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信息中心的一次季度总结会

技术2022-05-12  2

信息中心的一次季度总结会

信息中心的一次季度总结会

                                                                                                      ——实施ITIL后的价值分析案例                                         时间:2007年3月份最后一个周五 下午 2:30                                                   地点:C集团总部信息中心会议室                                               会议主题:信息中心第一季度工作总结会 C集团简介: C集团是国内一家大型的研发企业,总部设在上海,在北京、上海、深圳有三家全资子公司,员工总数超过2000人,其中研发岗位员工超过1000人,年营业 额接近30亿。C集团信息中心成立于2000年,采用垂直管理模式,由总部信息中心统一对各地分公司进行信息化运维服务与管理。其中,总部人员14人,各 地分公司各有2位专职管理人员。 C集团于2000年在总部层面统一了信息服务,采用大型主机系统,所有信息系统的数据存储于总部数据仓库,为满足日常办公及管理需要,所有管理信息系统采 用B/S架构,研发平台因工作需要,采用C/S架构,并定期(根据不同岗位的要求)将研发数据上传至总部数据仓库。为满足信息服务的要求,C集团于 2006年底引入IT运维管理概念,并基于ITIL体系构建信息化运维管理体系及服务标准。     人物简介:明勇,45岁,C集团信息中心主任,高级工程师;                 王东墨,40岁,C集团信息中心主任工程师,高级工程师;           吴伟,32岁,C集团信息中心主任助理,高级工程师;           冯敏,26岁,C集团信息中心工作秘书兼服务台主管,工程师;           邓其方,28岁,C集团信息中心软件服务主管,工程师;           景明东,27岁,C集团信息中心网络管理主管,工程师;           白东,27岁,C集团信息中心数据管理员,工程师;           苏和雍,29岁,C集团信息中心对外联络主管,工程师;

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下午2点半,在信息中心的会议室中,除了信息中心主任明勇外,其他参会人员都已经到齐,冯敏正忙着给大家发放会议文件,一份是《集团内部第一季度总部职能部门内部工作满意度调查表》,一份是《信息中心第一季度处理工作问题汇总表》。 会议预定在3点开始,以往信息中心开会总是等这个盼那个,一般等到人员凑齐了,比预定的会议时间也推迟30分钟。像今天这样大家早早就来到会议室等待会议 在近几年是很“反常”的事情。趁着会议还没开始的时间,一向活跃的苏和雍看着正忙着的冯敏,开玩笑说道:“冯敏,最近一段时间看你可是忙了不少,工作量加 大了吧,什么时候也让我们明头给你加加工资啊?”正好冯敏将手中最后一份资料发完,回到座位上,说道:“苏工,我是忙了,但这钱也是要你们出啊,没有我最 近的忙活,你们能舒服的呆在办公室里等着调度,早就不知道被那个部门揪过去救急了。”号称信息中心“哼哈二将”之一的邓其方一听这话,马上学着官腔说 道:“小冯啊,对待工作不能不认真啊,你的工作是累了点嘛,但也是在正常范围内吧,奖金嘛,我们是不能发的,不过,今晚会后我们倒是可以请你去happy 一下嘛,必要的调剂还是必需的嘛。”冯敏一听出去玩,马上喊道:“大家听好了,今晚邓其方请大家去happy,一会儿大家一起走啊……”,说着,大家开始 七嘴八舌的响应起来。 一贯严谨的老王一看大家又闹起来了,说道:“大家先静一静,先看看文件,一会儿开会是正事,别光想着玩,忘了会议主题。”说着拿起会议文件开始看了起来。 大家正说着,会议室的门“卡塔”开了,信息中心主任明勇走进来了。刚一进来,就兴冲冲的冲大家说道,“我刚刚去了总经理那里,他对我们本季度的工作很满 意,许诺我们本季度的部门奖金在原有的基础上增加15%。”一听这个消息,刚刚静下来的会议室又被点燃了,白东抢着说道,“明头,刚才我们还在说今晚一起 去和happy一下,看来我们的活动经费有着落了。”话音刚落,景明东说道:“明头,今晚的活动一定要你出血了,要不大家不尽兴啊!”明勇一听,马上回答 道:“今晚这个客要吴伟请,要不是他的建议,我们内部也不会搞运维体系,大家也不会这么轻松,按照我们的内部评议,这个季度他的奖金最多,这个客要他 请!”说着,大家又闹了一阵。 时间已经到了3点,冯敏就提醒明勇,笑着说道,“明头,我们的会议要开始了,要不一会儿说不完事,晚上的haippy就要推迟了。”明勇看了一下手表,对 大家说道:“好,大家先静一静,我们先开会,今天我们会议的议题主要有两个,一个是对我们部门本季度的工作进行总结,二是对我们下一阶段的工作根据这一季 度的情况进行一个调整和计划,冯敏,你先把集团总部各职能部门的服务满意度情况给大家说一下。”冯敏拿起《集团内部第一季度总部各职能部门内部工作满意度 调查表》,对大家说道:“文件大家都看了,我们部门在第一季度的内部满意度排名第三,仅次于总裁办和财务部,比我们上季度的排名有了大幅提升,从倒数第二 到正数第三,排名整整提前了10名,大家对我们的普遍反映是:服务更主动了,方式更合理了,以前那种经常和业务部门顶着干的情况少了,我们服务的响应时间 也快了,虽然有的问题还需要等上一两天才能完全解决,但现在只要打过电话,或者在网上提交了服务申请,我们肯定会在十分钟内响应……”话音未落,景明东说 道:“就是啊,我们现在去业务部门解决问题,明显能感受到他们对我们信息部门的态度好了不少,就算问题不能马上解决,最起码也不会像以前一样那么不待见 了。”明勇接过话茬,说道:“是啊,自从我们设立了统一的服务台岗位后,内部的服务流程也理顺了,现在有问题,先报到冯敏这里,由她统一调度资源,对服务 的事项通过“事件管理”流程及时反映到我们的内部服务知识库中,很多问题在她这里就能直接给客户解决方案,小邓和小景那里自然就省下不少的工作时间,利用 这些时间,也能仔细想想以前我们认为难的那些问题如何解决,对实在需要外部支持的,小苏那边配合的也不错,自从和供应商签订了“服务支持协议”,最近一段 时间,我们的确省心了不少。整个运维体系这一个季度运行下来,效果实在不错。吴伟,谈谈你的看法。“ 吴伟拿起桌上的另一份文件《信息中心第一季度处理工作问题汇总表》,说道:“根据上一季度的情况看,我们在总部各职能部门的服务满意度评比中,的确排名不 错,但对内而言,我们整个运维体系的运作效率还不是很理想,比如,从我们处理工作问题的汇总表看,第一季度我们共解决各类问题56项,其中,软件问题26 件,硬件问题30件,服务台一次处理成功率在18% 左右,也就是成功处理10次请求,从正常角度讲,对于我们这样有大型系统,并且还有大量存储设备的企业,一次处理成功率应该在30%左右才算正常,一方 面,能够大量减少外部支持,减少我们的服务费用支出,另一方面,我们内部能够投入更多的人力在主动预知/判断问题上,也就是说,从“事件管理”流程流转到 “问题管理”以及“变更管理”流程的事件应该越来越少,也更能规范我们对外部供应商的约束和服务范围的界定。当然,这也和我们目前内部问题知识库的容量有 很大关系,现在我们内部知识库的容量还是比较少的,很多服务请求背后反映的问题并没有记录在内部知识库中,慢慢的随着整个运维体系的持续运转,内部知识库 中记录的问题会逐渐增多,我们内部解决问题的能力也会逐渐提升。“ 吴伟话音刚落,老王接着说道,“是啊,目前我们的积累还不是很够,很多情况下,还是依靠外部支持来完成的一些工作,比如说,白东前几天遇到的数据库故障, 问题虽然不大,最后还是通过外部厂商来解决的,我们内部服务的能力的确还有待加强啊。”白东听到提及了自己,辩解道:“王工,这不是我工作不积极啊,的确 是我们以前没有处理过这样的问题,你说,以前我们只要一有问题,除了硬件和个人电脑方面的,很多时候都是找外部厂商,能不能解决还不好说,这段时间我们工 作还是有起色的,最起码我们自己也能慢慢解决一些以前不能解决的技术问题了。”苏和雍听了马上补充道:“有些事情也不完全是我们内部的问题,以前我们在寻 求外部支持时,虽然知道这个问题应该找厂商,但我们并不清楚是哪方面的问题,通过这段时间的积累,最起码我们在与外部厂商联系时,能够比较清楚的描述问题 的特征,也能简单的对问题分分类,这样外部厂商就能直接派过来最合适的工程师了,不需要再反复多次,前几天,数据库的那个问题,外方工程师处理完问题后, 还跟我开玩笑说,你们越来越厉害了,以前不知道的技术问题,都能说出个123来了,呵呵……” 明勇听到大家的议论,接着说道:“最近一段时间,我们的确工作不错,要不其他部门对我们的满意度不能这么高,但同时,我们也要看我我们的不足,就像刚才吴 伟说到的,我们在后面还有更多的工作要去做,这次会议也是对我们下一个季度需要完成事情的一个计划,大家都提提我们还需要在那几个方面加强,老王,你先说 说。” 王东墨扶了扶眼睛,说道:“我认为下一阶段我们内外部服务的界限要划分的更加清楚,哪些问题可以通过内部解决,哪些问题是要通过外部厂商解决的要更明确,同时,对外部厂商的约束要加强,特别是服务响应时间方面,要能够有所界定……” 苏和雍没等老王说完,马上说道:“是啊,虽然我们现在和外部厂商签订了服务协议,但在一些细节方面,有时候我们的确也说不清楚,很多时候对外部厂商还是比 较被动的,也造成我们服务费用高居不下的局面,上一季度,虽然我们的外部服务费比去年减少了一些,但事后,我们想想还是有很多费用是可以节省下来的,比 如,我们的主机系统在外部维护时,服务工程师可能会派一到两批来,这倒不是我们的问题有多麻烦,而是有时候是我们自己没有描述清楚,如果我们自己在内部有 比较清楚的描述,对外部服务的范围界定也比较清楚。” 吴伟听到这里,说道:“这个问题也是我最近在思考的一个问题,经过这一段时间的运行,我们的运维体系基本上得到了集团上下的认同,就像刚才苏工提到的问 题,我们在一些具体问题描述上还不是很清楚,我想我们近期是不是联合软件、硬件主要的维护工程师,把我们的内部知识库再维护一下,小冯也和我们一起,大家 再把问题归归类,对于一些已经发生过的难点问题,我们进一步确定它的解决方案,这样再次请外部厂商来时,我们也会更有针对性,我们对服务内容的约束也会更 强些,也能减少我们的服务费用支出。另外,在对以往发生问题的分析整理基础上,邓工和你们小组的工程师一起,我们再把未来业务部门可能的需求整理一下,把 这些问题也及时反映给业务部门,如果这些是他们需要的,我们也可以考虑及时对他们进行支持,开始进行具体的调研和需求分析,争取走在他们前面,不在被动的 等待他们的要求。” 明勇马上接话说道:“吴伟这个建议很好,如果我们能把这几件事情做好,我们信息中心的服务方式也由原来被动服务变成主动服务模式了,对业务部门、对我们自 己都是一个不小的提升,同时,我们自己的员工在这个运维体系的帮助下,自己的水平也会越来越高,慢慢的都变成专家了,到时候,等着猎头公司来招你们 啊……” 王东墨接话道:“人走了不要紧,走之前要把自己的工作经验及时提交到内部知识库中啊,这样,一个走了,也不至于因为人员的流失耽误我们的工作嘛,哈哈……” 明勇接着说道:“这个内部运维体系的确对我们的工作支持很大,也让我们轻松了不少,但不管怎样,我们还是要仔细计划下季度的工作目标的,来,大家讨论一下,看我们下一季度可以达到什么样的工作目标……” ………… 以上只是众多实施ITIL体系公司的一个例子。的确,ITIL已经成为信息化管理中的一个新的方法和框架,从理论和实际效果看,实施ITIL的价值可以表现为: 首先,通过ITIL实现了信息化的流程管理。最近十年,对业务功能及流程进行重新设计,已经成为一个降低成本、缩短周转时间、提高质量和增进客户满意度的 基本策略。ITIL的实施,使信息系统部门能够对发生在财务、销售、市场、制造等业务上的流程改变,做出及时反应。某些情况下,这还导致了一些相关组织机 构的诞生,如关系经理、筹划指导委员会、用户委员会等,以增进业务与IT的整合。 其次,实现了精确和前瞻性的管理。市场变化要求企业能够快速做出决策,并缩短反应时间。传统的企业效益度量标准如收入、市场份额等,对业务状况的反映是滞 后的,一旦发现问题后,再想规避问题,往往为时已晚。通过实施ITIL,平衡这些滞后指标以及帮助提前预警的度量指标,企业可以更加精确地实施预见性管 理。另外,诸如客户满意度、员工培训、内部流程以及服务评估等度量指标,也被认为是度量一个企业是否达到其商业目标的重要指标。这些度量标准为企业的业务 以及IT效能,提供了早期预警和更精确的评估。 第三,通过实施ITIL体系中的“事件”、“问题”、“变更”、“配置”、“能力”、“应用服务”等管理流程,提升一线支持的知识能力,从而提高问题的首 次解决率,继而降低了比一线支持成本高4到6倍的二线支持的工作量。并且,通过协调和提升一线支持与二线支持之间的协作,减少意外事件处理时间。根据可得 到的配置管理信息,变更管理可以快速分析事故发生的根本原因,并且提高了对冲击和风险的分析能力,减小意外事件的影响,并对风险进行分析。      另外,在投资回报方面,参考ITIL来考虑IT投资,就很容易定义期望的收益,并对收益进行度量。同时,ITIL明确地要求建立一支担有共同责任和义务的、多技能的、跨组织的合作团队。由于相互信赖程度的加深,用户与IT人员之间将不再会互相指责。


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