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Roland Berger策略咨询公司的合作伙伴艾力克·金特茨称：“亚马逊在线销售很有潜力。亚马逊可以成为一个专门为其它公司提供在线销售服务的公司。如果亚马逊在各个商品零售领域都成为领先者，亚马逊将非常强大，这将真正让亚马逊所有的潜力都发挥出来。” 出路二：放弃“做成全球最大”的目标 亚马逊注册的商标对投资人刺激不小。很多分析家认为亚马逊到了摆脱全方位作战模式的时候了，亚马逊目前甚至在做木工工具的广告，还有其它的一切。亚马逊夸耀在2000年第四季度，35%的美国消费者从亚马逊的电子产品，厨房用品，工具，硬件，玩具，游戏商店中购买商品。但亚马逊真的需要去销售一切吗？ 据分析家称，目前亚马逊不能掌握足够详细的信息让他们考虑清楚哪种产品才最具潜力。例如35%的用户是否只买玩具而非工具？这仅仅是一种猜测。但应该向亚马逊提出一种最稳妥的建议，让亚马逊找出哪种产品利润最高，哪种商品用户最喜欢购买。Bernstein的兰德斯称：“我个人认为要成为能买到一切商品的百货公司没有一点意义。” 出路三：将利润率低的用户一脚踢开 听说过80：20规则吗？这种理论认为零售商应该辨别提供了80%的利润和市场的那20%的客户。以亚马逊为例，这意味着亚马逊应该停止对2900万用户全面侧重的做法，而有区别的对待那些对他们实现赢利具有真正意义的用户。 这实际上是亚马逊第二条出路的延伸。柯汉称：“如果我是亚马逊的首席执行官，我将试图找出这20%的用户都是什么人，然后对这20%的用户进行侧重服务，把剩下的80%一脚踢开。” 出路四：提价 对不起，亚马逊的用户们，但这是一种更简便的战略转移。这将让亚马逊的经济状况彻底好转。纽约的Impiric市场服务公司的总裁兼首席执行官戴维·萨伯认为亚马逊的用户中有相当一部分在亚马逊不在提供折扣的情况下仍将选择亚马逊。在网上已经有很多的网店以比亚马逊更便宜的价格提供同样的商品了，但亚马逊仍然是网络零售市场的领头羊。如果亚马逊失去了打折部分的用户，但总体利润将会提升。（参见亚马逊的出路三）。 另外，亚马逊的用户也许希望为某些特定的服务额外支付费用，例如销售难找的书籍或对即将上市的DVD进行提前发售。萨伯称：“在《角斗士》还没有上市的时候，我已经在我的家里看这部片子了。这多酷？我情愿为此多付一美元。” 出路五：数字式配送 这里有一种方法能让亚马逊彻底削减同管理库存和运送相关的成本与痛苦：仅销售可以以电子方式进行配送的商品。在未来的宽带世界，这些商品包括了书籍（当然是电子书）、音乐、音像制品和软件 - 那些仅仅点击一下鼠标就可以用网络传送的商品。当然，目前亚马逊也在这么做了，但更重要的是亚马逊应该彻底放弃那些需要进行储存、包装和配送的商品。 另外一种更激进的办法是：金特茨建议亚马逊销售更高利润的商品，例如股票代理和人寿保险服务。这也不需要担心在配送方面产生的问题。显然这将是亚马逊在其长期策略上的重大转折，而不是亚马逊明天就可以做的。但这种设想所具有的简易性确实值得去尝试。《零售系统预报》的发行人托马斯·弗里德曼称：“最好的理由是剥离某些业务，然后做最擅长的业务，并逐渐向数字化经济迁移。” 出路六：转型做电子商务服务公司 实际上，这是第一条出路的延伸。弗里德曼建议，亚马逊成为众多零售商的前端电子商务平台。毕竟很多零售商已经在没有多少网店赢利的情况下开始在网上零售的试探中出现了退缩的迹象。为什么不同亚马逊挂钩？弗里德曼称：“在零售领域，一个具有能让用户不用前往该公司就能购买到目标商品的交易能力的公司，其潜力肯定是巨大的。”（待续） |
