| ERP是在西方产生和发展起来的，它是与市场经济紧密联系在一起的，是市场竞争的产物。而我国20世纪90年代以前还处于计划经济时期，市场机制不健全，ERP整合企业资源的功效在我国企业中无法实现。而今天，随着我国市场化进程的加快，中国企业开始呼唤ERP的应用。信息技术高速发展，Internet化解了时空的界限，导致全球化竞争无法回避，集中式管理模式将成为未来集团企业的新型管理模式。 |
| 集中式管理——Internet时代的必然选择 |
| 在Internet时代，市场竞争的全球化，集团企业由于其跨地域、跨行业、经营多元化的特点，使其具有普通单一企业所无法比拟的资金、技术、市场优势。集团采购、销售、协作的地域范围不断扩大，在全球各洲、各大区都有分支机构，合作伙伴遍及世界各地。但同时，集团企业也由于其规模的庞大、管理的分散化引发出许多问题，不能很好实现其集团的规模优势。 |
| 一、Internet时代集团企业面临的难题 |
| 1.权力制约、协调难。由于集团企业的经营规模日益扩大、产品日益多元化、地域分布日益广阔，使得集团管理的广度和深度日益加大，需要集团管理实行专业化分工、分权管理。但是由于缺乏有效的管理手段做支持，分权无法保证集团对下属机构的有效监控，使管理专业化变成管理分散化。集团无法做到事前计划、事中控制、事后分析，造成管理粗放、监管不力，增加集团的经营风险，甚至导致集团破产的恶果。 |
| 2.资源集中、优化配置难。由于集团公司管理复杂、缺乏有效的协调手段，下属机构各自为政，影响内部合作，集团整体资源得不到有效利用，造成重复劳动、效率低下等问题。集团资金管理方面，资金分散、利用效率低，资金使用成本高，资金体外循环和下属机构私设“小金库”的现象屡见不鲜；营销体系上市场资源不能整合，造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大而无效；采购管理上，不能实现集团采购，存货成本居高不下；库存管理方面，物流流转不畅，商品不能及时送达客户，物料不能及时供应生产，缺货与库存积压现象并存。这些导致集团无法实现其规模经济效益，资源浪费严重，集团的整体优势也就无从谈起。 |
| 3.信息及时共享、反馈难。信息不能及时充分共享的矛盾突出，集团中“信息孤岛”林立。如销售部门不能及时掌握可用库存信息，不能及时了解销售订单处理情况，不能及时知道产品价格变化情况；仓储部门则不能及时掌握市场销售情况、可用库存情况，无法确定合理的安全库存量；同时集团总部也不能及时了解下属机构生产经营情况，不能实时监控集团资金流转状况，无法形成科学的决策。信息的共享、反馈难，集团就无法适应当今快速多变、全球化竞争的市场环境，集团的生存和发展将面临极大的挑战。 |
| 二、如何解决集团企业面临的问题 |
| 上述的难题根本症结在于：集团超大规模的客观现状要求管理分工化，而集团整体战略的发展又要求内部资源优化整合,而两者往往得不到有机统一。如何解决集团企业所面临的问题？相信只有采用集中化管理思想，在战略上实行集中监控，整合所有资源，在战术上实行分布式经营，做到既减低经营风险，又实现规模经济优势，达到集团战略目标。那么如何有效实现集团集中监控？是法治？人治？还是ERP治？ |
| 法治？多年来国家及企业内部出台了的大量政策、法规、制度来实现对集团企业的有效控制。单从加强集团的财务信息质量角度谈，国家专门出台了会计法、企业会计准则、股份有限公司会计制度、行业会计制度、会计制度的补充规定等等。集团企业内部也制定了一系列规章，如财务人员岗位职责、相关内审制度等等。但是会计信息失真情况仍然严重，据统计，全国80％以上的企业会计信息存在不同程度的失真，这直接影响了集团企业的科学决策。 |
| 人治？应该说国家和企业在这方面也下了很大的力气，如实行会计委派制、国家稽查员制度等等，通过外部人员的介入来达到强化监控的目的。但是它也存在着执行成本高、派驻人员不熟悉业务、受监控单位腐蚀贿赂等弊端而不能实现预期目标。同时法治与人治都存在一个重大的缺憾，即缺少一个将制度贯彻执行的有效手段，缺少一个信息快速反馈的载体对集团集中监控提供有力的支撑。 |
| ERP治？因为ERP借助现代网络通信技术，可以对整个集团的资源进行整合，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。所以说，ERP治可以实现集团集中式管理，实现集团集中监控，实现集团规模经济。目前，越来越多的企业，尤其是大型集团企业，如联想、海尔、一汽大众、长虹、康佳、华为、小天鹅、美的等在近几年内大规模实施ERP，并取得了可喜的成效。如联想过去需要一个月才能做出的集团财务报表，现在只需两天就可以实现。一汽大众原来测算的年保本点可能需要达到生产8万辆汽车，现在利用先进的管理技术经重新测算成本构成后，通过积极开发一些盈利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利2亿元。 |
| 这些成功的例子说明，成功的ERP系统必须依照集中式管理思想来构建，特别是对于大型的集团企业。全方位地整合了企业的内部资源，大幅度地提高内部效率，从而更快、更好地应对市场的变化。如果企业管理信息化建设上缺少统一的整体规划，子系统虽然能够局部运行，但信息未在整个集团管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制，就无法实现规模经济优势。 |
| 实践证明：人治、法治、ERP治三者不是孤立存在的，而是共同发挥作用。 |
| 集中式管理与集权、分权的关系 |
| 集中式管理思想实现方式必须是借助现代网络通信技术，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。集团企业构建ERP系统应以集中式管理模式为前提，定位在集团总体战略角度上，而不是集中在单个下属企业ERP系统的过程自动化，不仅强调集团的各个供应链环节间的分工、协作、专业化，更强调集团总部对于整个集团资源的监控和整合。对于集中式管理思想的认识主要体现在三个方面，即权力的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享。 |
| 集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只有程度的不同。集团规模的大型化发展要求管理组织根据实际需要来决定集权与分权的程度，权力的划分应遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。由于有信息的快速传递与反馈做保证，集中式管理思想构建集团ERP系统正好充分体现了这一原则，使集团管理集权与分权有机协调统一。在集权方面重视方向性、战略性问题，如集团投资决策、资产组合、计划、公共服务、人事等。在分权方面重视具体性、战术性问题，如成本管理、费用控制、营运资金管理等日常事务，集团仅给予宏观指导。这样既不影响集团内部各企业的法人地位；又有利于集团总部集中精力，做好市场调研，制订宏观规划，掌握整个集团发展方向。集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力。下属单位虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。 |
| 集中式管理在ERP中的实现 |
| ERP系统的设计思想体现在：第一，它把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现了完全适应用户需求的思想，这使得企业满足市场与客户需求快速变化的能力增强。第二，它将企业的流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。其实质是对企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用。 |
| ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，它几乎包括一切与管理有关的内容。由于管理组织体系的存在形式是依据其所要实现的功能，是由集团战略管理思想决定的。因此说，企业管理组织体系要适应ERP，而不是ERP适应管理体系，如果本末倒置必然导致应用失败。如果集团企业现有的组织模式不适用ERP，那么就有必要进行业务流程重组(BPR)，依据集中式管理思想构建新的集团组织模式。 |
