3. 多组织分工协作、利益平衡
1) 采用集中作战室，加强跨组织沟通协作
大型复杂IT项目的团队成员通常来自不同的单位和部门，由于办公地点分散而容易导致沟通不畅，“集中作战室”（War Room）是解决这个问题的好方法。在“市民卡项目”的关键时期，曾多次采用了“集中作战室”的工作方式，不仅加强了项目团队成员之间的沟通，显著提高了工作效率，还有效地增强了团队的凝聚力。
在确定总体技术方案的过程中，需要多个项目团队紧密沟通、协同作战。各分承建单位的技术骨干全部集中到同一地点办公，在办公空间的墙上挂满了项目整体计划、设计方案架构图等，办公室就像是作战的指挥中心。这种环境营造了一种紧迫的工作气氛，各子项目的技术骨干充分、频繁地就总体技术方案进行沟通，一起围绕在墙上挂的架构图、设计方案讨论，确定系统总体架构以及子系统之间的接口方式，非常有效地加快了设计总体技术方案的速度。
在上线前的系统测试阶段，采用“集中作战室”方式，由各家单位选派骨干测试人员建立一个统一的系统测试组，对即将上线的系统进行全面的测试。需要测试的业务流程包括采集市民基础信息、产生实名信息、印刷卡片、制作和发放卡片、卡片挂失退换服务以及在医院持卡就医结算等流程，整个业务流程会贯穿多家单位的多个子系统。测试工作打破了所属单位的界限，完全按照实际业务流程划分测试任务，模拟真实的系统运行环境，对系统进行全面测试。每天的测试结果按照不同的严重等级进行BUG数量的统计，并制作成报表挂在墙上，营造了一种紧迫感和互相监督的氛围，有效督促了各个单位在系统上线前全力以赴，为系统顺利上线做好准备工作。
2) 平衡多组织局部利益，保证项目全局利益
在大型复杂IT项目中，各分承建单位之间的利益、分承建单位的局部利益与项目全局利益经常是矛盾、冲突的，这种矛盾和冲突有多种表现形式，以“市民卡项目”为例，列举两个例子：
1. 某分承建单位不能按照计划按时提交工作成果，已提交的部分质量也很差。在要求限期改正后，分承建单位又提出种种理由尽量拖延，观察到他们的开发人员非常疲惫，这是为什么？后来了解到：这些开发人员经常加班赶其他项目的进度，挤占了本项目的工作时间。目前很多单位为了控制成本在多个项目之间共享开发人员，这在一定程度上会造成某些项目不能得到足够的人力资源而拖延进度、质量受损。
2. 分承建单位的利益冲突还会表现为需求冲突。市民卡在医院的应用需要确定机构的唯一标识，这是一个关键的数据项，在多个分承建单位的子系统里都要使用。项目初期规定采用地方标准，但某分承建单位提出质疑，要求采用行业标准（这是出于产品修改成本、在商务方面占据有利地位等多种因素的考虑），并因此发生比较激烈的争议。
各分承建单位作为理性的市场参与者，在项目中都有自身利益和权益的诉求，都要追求自身利益的最大化。为了扩大自身利益、降低自身风险，分承建单位有可能做出有损于项目全局利益的事，甚至有些单位为了满足局部利益而牺牲项目整体利益，遇到问题推卸责任、拖延进度、降低质量。针对这种情况，高级项目经理要保证项目的全局利益，通过与分承建单位的“高层领导”沟通解决问题，即所谓擒贼先擒王，通过强有力的管理进行严格控制，绝不能因为分承建单位的局部利益影响到项目整体的进度和质量。
高级项目经理要主动分析，随着项目的进展，会对分承建单位带来哪些利益和风险，进而考虑如何平衡各分承建单位的利益和目标的冲突，从而减少项目的阻力，使来自不同单位的参与人员形成一个团结合作的项目团队，为项目工作的顺利开展铺平道路。高级项目经理要与甲方保持密切的沟通，使甲方了解、掌握项目进展的动态，以便使甲方更充分地参与到项目管理工作中。这样，当项目执行过程中出现难以解决的问题时，高级项目经理就可以借助甲方的力量，增强自己对项目的组织、协调和控制力度。
