前两年上到国有行，下到小城商行都在忙活着建设自己的流程银行，竭力从部门银行向以客户为中心的流程银行转型，建设高潮一波接一波。业内一公司在该领域可是独领风骚数十月，最近没怎么听到动静了，怪哉怪哉。。。
l 战略规划 : 无统一模式,根据战略定位和业务特点选择
l 业务模型梳理 :流程识别、流程归位、流程优化、流程再造
l 组织机构变化 :运营模式选择,分阶段进行, 是对总行各职能部门的一次利益重新调整，更是对省分行及以下各级分行行长的重新定位.
l IT架构设计革新 :
n 以客户为中心设计理念
n 快速响应市场，及时提供差异化的服务和个性化的产品
n 成本: IT系统稳健性,人工异常处理等成本多维度考虑
n 灵活的部署架构
n 混业化,跨区域经验,反洗钱监管要求,多渠道,多语言,灵活业务规则
n 完善的风险控制
n 全流程计算机控制,所有动作、交易、工作处理都记录在案
n 前中后台不同职能的集约化风险控制
n 引入风险控制模型和控制工具,实时监控
l 重要经验: 业务模型梳理和IT架构设计同时考虑
运营中心建立和运营的经验
l 运营中心定位– 一个很大的话题
a) 运营模式是管理的一种方式
b) 是组织架构的变化和集约化业务运营管理体系
c) 是业务流程重组的产物和选择
l 国内银行业运营中心趋势
d) 四大行集中化, 股份制商业银行相对零散但广泛
e) 组织模式事业部管理模式，而不是子公司的组织管理模式
f) 统一决策、分级授权；明确管理部门和业务部门分立
g) 集中化经营、全成本核算
l 建立运营中心思路 ---因行定策,适合自己就是最好的
h) 垂直化管理，建立多个战略业务单元（SBU）
i) 扁平化管理,精简管理层级
j) 集中化管理,前中后台分离
k) 依托IT平台,构建差异化流程
l 绩效管理
– Performance Measurement(量化指标)
• 量化选择一般使用 Delphi 方法论
• 指标设计采用 Performance Framework
– 基于Balanced Scorecard
– HR 参考:政策/运营规范/组织机构标准
– 技术前提: 例如工作流管理,文档管理
– 培训:策略,指导,模块化
– 更多
– Develop and Improve
• Find the relationship: 数据挖掘,调查研究
• Access Data: 数据集中,企业资源计划
• Summaries & analyze : 数据仓库,统计
• Identify issues& decision-making: 各业务模块解决
§ 运营调度
