逃避风险就等于举旗投降。在过去，如果恰好遇到一个看来全无风险的项目，你也许会把这看作一次愉快的享受(slam dunk)，或许还会感谢你的幸运星给了你这样一个轻松的项目。我们也曾有这样的反应——多么愚蠢的反应。没有真正意义上的风险，项目注定是失败者：全无风险的同时，它们也几乎全无价值，所以尽管它们是如此简单，却至今仍然没有付诸实施。给自己节省一点时间和精力，去做些真正有价值的事吧。
| 不要做毫无风险的项目。 |
风险和利益总是结伴而行。一个项目之所以风险重重，因为它把你带入未知的水域。这是对你能力极限的考验，如果你能到达成功的彼岸，足以让你的竞争对手抓狂。在商业竞争中，将自己的能力延伸到对手全力以赴亦无法达到的地步，这是最致命的打击。挑战风险是企业获得竞争优势、树立独特品牌的不二法门。
如果企业逃避风险、只专注于自己有把握做好的领域，实际上就是把市场拱手让给竞争对手。1990年代的一些实例证明了这一点。一般认为，上世纪九十年代的IT业界发生了两件大事：
1. 大批企业将应用程序和数据库从老式的“主机-终端”模式转向“客户端/服务器”模式。
2. 大批企业转变了工作方式，以一种全新的、此前匪夷所思的方式直接与顾客和供应商交流：建立在互联网基础上的整合供应链、拍卖机制和无中介交易。
遗憾的是，很多公司只是注意了前者，而忽视了后者。在他们看来，只要完成了向客户端/服务器模式的转变，剩下的不过是举手之劳，哪怕睡着了也能做好。实际上，如果你把大半个九十年代的时间用来转向客户端/服务器模式，你才真是在睡大觉——你错过了压轴大戏。
美林证券（Merrill Lynch）就是一个很好的例子。该公司花了大量的时间和精力考察所谓“在线交易”的趋势……并决定对其置之不理。他们虔诚地祈祷“经纪人提供全套服务”的年代重新回来，让他们能重新牢牢抓住客户，并从客户那里得到丰厚的酬金。而在线直接交易，在他们看来不过是稍纵即逝的流行风潮而已。多么可怜的希望(what a forlorn hope)。如今，就像全套服务的加油站一样，全套服务的证券经纪人也已成了明日黄花。如今，美林也开始向客户提供在线交易服务，并收取较低的佣金。但是，他们的步伐已经迟了将近十年。美林已经成为“晚期接受者”中的最迟者。
富达基金（Fidelity）、嘉信理财（Schwab）和E*Trade则属于“早期接受者”。E*Trade（以及与它相似的公司）是新兴企业，信息化浪潮催生了它们。也就是说，就算在线交易真的只是一波流行风潮，E*Trade最坏的结果也不过是破产，除了启动时的风险投资，不会有更多的损失。但富达与嘉信则不同，它们是声名显赫的老牌企业，决策失误会给它们带来巨大的损失。从这个角度来说，它们的处境与美林没什么不同。但是，富达和嘉信敢于承担风险。
富达和嘉信的IT职员必定清楚这场全新冒险行动的风险。当这两家公司在九十年代早期开始提供基于Web的在线交易时，它们会遇到哪些风险？只需要两分钟的头脑风暴，就可以为它们列出如下风险：
Ø 建造这样的系统完全超出了我们的能力范围。我们必须学习新的协议、语言和方法——例如HTML、Java、PERL、CGI、服务器端逻辑、身份认证、安全Web页面，以及其他很多闻所未闻的新技术。
Ø 为系统提供支持完全超出了我们现有的能力范围。我们必须提供用户求助台、审计追踪、监控软件、系统使用手册——我们从未做过这些事。
Ø 在线交易的安全性风险令人望而生畏。我们会被黑客和破坏分子攻击，还会遭遇有组织、有预谋的网络犯罪，甚至我们自己的顾客和员工也可能对系统发起攻击。
Ø 这项工作需要足够的经验与才能，也许我们无法获得这样的人才。
Ø 我们也许会发现：在线交易系统没有为我们带来新的顾客，却使我们蒙受损失——如果没有在线交易系统，我们本来可以向这些顾客收取更高的佣金。
Ø 我们也许会发现：人们只是尝试一下在线交易，然后又回到电话交易，令我们的投资毫无作用。
Ø 我们也许会为他人做嫁衣裳：在线交易系统使现有顾客习惯这种新的交易模式，然后投入更能迎合他们新口味的竞争对手的怀抱。
毫无疑问，美林也清楚这些风险。但富达和嘉信决定逆风险而上，美林则选择了逃避风险。结果，富达和嘉信在九十年代里得到了长足的发展，而美林尽管拼尽全力，仍然裹足不前。
我们正处于一场巨变之中，它可能颠覆我们的整个生活方式。仿佛在一夜之间，整个世界被紧密地联系在一起。宽带网络影响着所有人：个人与其他人、与公司、与服务提供商之间的联系愈加紧密；公司与顾客和员工、与市场、与合作伙伴、与政府机构之间的联系愈加紧密。而且，所有这一切仍在不断发展变化。
在这个动荡的时代，甘冒风险的勇气是至关重要的。过去我们常说“效率就是生命”，但这种勇气甚至比效率还要重要得多。高效率——在最好的情况下——只能使你的企业成为并购市场上一块惹人垂涎的蛋糕。而并购你的人，很可能正是效率不那么高、却凭着过人胆识偷走了你的金矿的竞争对手。
在今天的环境下如何对待风险？作家、风险管理专家Bob Charette提出了一种全新的思路。他建议读者把自己的企业和竞争对手看成一组向下的自动扶梯，你必须奋力跑到扶梯的顶端，你的竞争对手也在他们各自的扶梯上做着同样的事。扶梯运转得越快，你就必须跑得越快，才能让自己保持在原来的位置。如果你停下脚步，哪怕只是一小会，就会落于下风。当然，如果你停得太久，就会掉到扶梯的底端，丧失竞争的资格。
在Chartte设想的扶梯世界里，新的竞争者是从扶梯中间进入的。也就是说，如果你下落，新到的竞争者就会出现在你的前面。
在每部扶梯的顶端有一个控制杆，可以用来控制所有扶梯的速度。如果你第一个到达控制杆那里，就说明你比所有竞争对手更优秀，所以你就可以提高扶梯运转的速度，使自己保持在顶端，而让竞争对手无法跟上你的脚步。
为扶梯加速的“控制杆”就是风险。如果不敢承担风险，竞争对手就会把你的势力范围看作唾手可得的美味佳馐。在这个时代，敢于承担风险的人才会赢得回报，逃避风险的企业只会成为竞争对手瓜分的战利品。
不少企业似乎已经明白了承担风险的必要性，但有时他们会倾向于这样一种奇怪的行为：过于强调正面的考虑，忽略了风险可能带来的恶果。这是将“我能做到”的态度发挥到极致了。不管怎么说，风险意识多少包含了一点“我做不到”的念头，而这是他们所不喜欢的。为了保持积极进取，他们不惜顽固地拒绝做任何负面考虑。如果有什么事情可能出问题，甚至可能让整个项目一败涂地，他们唯一的应对措施就是将其置诸脑后。
现在，没人会愚蠢到忽视所有的风险。即便是愚蠢地忽视风险时，他们也会有选择地忽视。他们典型的行事方式是：精心地列出并分析、监控所有次要的风险（也就是他们希望通过行政手段排除的那些风险），单单忽视真正严重的风险。
TDM：作为Airlie委员会（美国国防部的一个顾问组，负责监督政府软件采购）的成员，我有时会旁听一些风险管理汇报。曾经有一次，我饶有兴味地看到一个关注已久的项目如何应对在我看来真正严峻的风险。那个项目的目标是替换一些有“千年虫”问题的软件系统，因此如果它无法按时交付，将导致一场灾难。而在此之前，我曾经听说需要交付的代码量远远超出了承包方的能力——在限定的时间之内，他们最多只能完成1/6的代码量。显然，这个项目最严峻的风险是：项目可能无法按时交付，而政府将没有可行的替代方案。
当项目经理列出一份“关键风险”的清单时，我惊讶地发现：其中根本没有提到日程安排的问题。实际上，按照他的评估，最重要的风险是“PC的性能”，他担心现有的设备配置没有足够的运算能力。“不过，嘿，别担心这事，”他对我们说，“我们已经有了一个计划，只要升级机器配置就行了。”于是我立刻明白过来：如果没有解决这个风险的计划，他会把它也忽视掉的。
这样的风险管理恐怕很难收到效果。如果你选择逆风险而行、而非逃避风险，你就必须睁大双眼，盯紧自己面对的敌人。