软件企业也需要做好自己的定位 |
| 马映冰 （本文转载自软件工程专家网www.21cmm.com） |
| 上个世纪八十年代初，中国刚刚结束了拨乱反正，开始了改革开放，中心工作转移到经济建设，国民经济百废待兴，到处存在着市场机会，真的是勤劳就能致富。于是那个时候富裕起来的人们在广泛地扩张，原本是搞服装起家的扩张出另外一家医药公司，原本是搞煤炭的又经营一家电脑公司，如此种种，一个叫做“多种经营”的词频频见诸报端。到了九十年代末，纷纷谈着钱不好挣的话题，形象地描述各行各业激烈竞争的词叫“百舸争流”，这个时候，不少当年扩张的企业集团打出了优化资源的战略，主动推出一些行业市场，重新整合资源，提出强化“核心竞争力”的说法，都意识到要把优势兵力集中在自己有优势的战场，在自己的优势行业做深做大。 上个世纪八十年代末，中国软件的应用刚刚全面展开，精通一门计算机语言的就可被称为是“大拿”，那个时候，只要是“大拿”，什么程序（那时也叫软件，或者叫系统，但这里笔者还是姑且把它们叫做程序。）都可以写，从财务管理到人事管理，从办公自动化到工业控制，从智能仪表到CAD（计算机辅助设计）。不管是管理类的程序还是低层的打印机驱动程序，也不管是绘图程序还是控制程序，都能做到，也都能交付使用。这就是那个时候的现象，但现在不太可能了。 原始社会，大家只知道狩猎，后来才有了农业，以后才分化出手工业，若干若干年以后，又进化到商业的出现…… 社会的进步出现了分工，技术的进步使产品不断丰富，市场容量不断扩大，出现了市场的细分。就象在现代社会没有哪个企业能完全离开外界的帮助而自行制造产品一样，当今的软件企业也不再可能从事包罗万象的业务。作为一家企业要有一个企业的定位，推出一款产品，产品也要有一个定位，即这个产品是完成什么功能的，它的目标客户是哪个消费群体。企业定位是制定企业发展战略的第一步，产品定位是制定产品营销战略的第一步。企业定位也好，产品定位也好，只有这样，才能把企业的有限资源集中在自己的重点领域，集中优势兵力，突出自己的核心竞争力，增加自己成功的机会。 人的精力是有限的，企业的精力同样是有限的。世界上成功的软件企业都有一个成功的定位。Microsoft是以做操作系统平台为主的，Oracle是做数据库的，SAP是提供ERP的，Siebel是以CRM闻名的……VERITAS是全球排名第四的软件公司，但并不见得有多少人了解他，原因是这家公司一直专注于存储管理的解决方案，从1982年成立一直到1997年都是在做“幕后英雄”，把自己的核心技术OEM给Sun、HP、IBM、Microsoft、Compaq、Oracle等这些知名的公司，间接地占有了存储管理软件的大部分市场。起先，VERITAS更是专注于基础的存储备份部分，做到一定规模之后才有选择地购买和研发其他一些相关技术，逐渐覆盖到数据保护和存储资源管理，集成到一起形成全面的存储管理解决方案。 速达软件技术（广州）有限公司是一个成功的企业，1998年成立，到今天，四年迈了四大步，然而他却又是一个非常专一的企业。第一年，速达的目标是一定要作出一个好产品，拿到第一笔风险投资；第二年，速达的目标把产品线全部铺开，全面进攻，拿到第二笔风险投资；第三年，扩张销售额；第四年，上市。发展到今天，速达已拥有国内中小企业管理软件82%以上的市场份额，每年向国内中小企业提供9万套软件产品，用户超过24万家，是名副其实的中国最大的中小企业管理软件供应商。然而，速达仍然很清醒：速达永远做一家专业的软件公司，做出来的软件永远是透过合作伙伴来销售。速达认为，如果每一套软件都要自己来卖，速达就会变成2000人或3000人，这样的企业就不灵活了，不专一了，管理的难度也会十分的大，软件企业的管理是一件十分难的事，速达的销售团队只会面对渠道，而不面对最终客户，市场分工一定要切得比较明确。这样一来，速达不但避免了建设渠道需要的上千万投资，赢得了产品市场推广的速度，并且可以专注于软件的开发，从而保证了企业的核心竞争力。 做好定位，一定是有所为，有所不为。难的就是将有能力为，而又决定不为的放弃掉，这就需要决心，很多人就是在这里犹豫，放不下，过不去，在优柔寡断中失去了集中发挥核心竞争力的机会，这也就是所谓的“舍车保帅”吧。保住自己的核心业务，做好自己的核心业务，集中精力把擅长的核心业务做深做大。 现在，我们总习惯将软件企业划归到“第三产业”，通俗地讲，就是把它统统归到高层次的服务行业。其实未必，我看在不久的将来软件产业就会明显地产生分化，一部分成为“软件制造业”,一部分成为“软件服务业”。 |
